Mafia: ¿ Lecciones de Gestión ? ( II / II )

3- Deja el ego en la puerta.

Frase para la historia: “ Ah…el placer de ser subestimado”.
Cuenta Franzese que en un CAC hacía deliberadamente preguntas cuyas respuestas conocía previamente, para que los veteranos o los interlocutores pensasen siempre que eran más inteligentes que él. Ya hacía esas preguntas al inicio de la conversación para desarmarlos en la batalla que vendría, y les hacía creer que no se equiparaba a ellos en la mesa. Después cuando los juegos de la batalla se iniciaban, los pillaba desprevenidos y entraba a matar.
Parece una táctica excelente, especialmente para cuando tratamos con alguien cuyo ego esta hinchado.
Las personas con las bocas grandes y los egos aún mayores, dice, son fáciles de identificar; y confiesa haber utilizado con ellos esa táctica convirtiendo esa flaqueza de sus oponentes en su ventaja.
Y remata: “Comienza como alumno, acaba como profesor, y sal con los despojos”.

4- Nunca expongas el flanco débil

Debemos admitirlo y asumirlo, a veces, no somos la persona más inteligente en la sala. Fingir que nos sobrepasan es una cosa, pero ser realmente sobrepasados es otra muy diferente. En un CAC estamos condenados a caer si no estamos a la altura de las circunstancias. Entonce, ¿ cómo podemos parecer la persona más inteligente entre los presentes sin serlo en realidad?.
La fórmula es sencilla: cuanto menos hablemos, más inteligentes pareceremos. Las palabras que no se dicen no vuelven inteligentes. Saber colocar puntualmente unos buenos comentarios aquí y allí en la conversación nos facultan para parecer más inteligentes de lo que realmente somos.

5- Sé respetuoso

Nos ilustra Franzese “En un CAC en la mafia existe tolerancia cero para cualquier tipo de falta de respeto. Raramente se levanta la voz y nunca se lanzan insultos, independientemente de la seriedad de la reunión en cuestión. Esta política garantiza que los negocios nunca pasan de negocios y nunca se transforman en asuntos personales”.
Parece ser que la violación de esta regla trae por regla general consecuencias graves para el ofensor. En una reunión, los mafiosos se concentran en el problema y llegan a una conclusión. No permiten que los ánimos se sobresalten y que las reuniones se vuelvan contenciosas, ya que impactan directamente en las mismas haciéndolas menos productivas.
Entonces debemos recordar que vas a una reunión para alcanzar un objetivo específico, y es por ello que resulta de suma importancia no permitir que una reacción emocional con otra persona en la mesa de negociación nos impida de concretizar.

Mafia : ¿ Lecciones de Gestión ? ( I / II )

 ( Tiempo de lectura: 2 min 10 seg)

Sí, has leído bien: la Mafia puede aportarnos algunas ideas muy interesantes en cuanto a la gestión y dirección de un negocio que mueve …miles de millones de dólares…algunos ilegales y otros muchos legales. Bastantes más de los que estamos acostumbrados en el 95% de las pymes. Y nadie mejor para ilustrarnos que Michael Franzese, ex_capo de la familia Colombo, una de las cinco que dominaban el crimen organizado en Nueva York, al que la revista Vanity Fair llegó a calificar como “ la mayor máquina de hacer dinero con el crimen organizado desde Al Capone”.
En su momento acosado y acorralado por la justicia norteamericana, se entregó a las autoridades, fue juzgado, condenado y encarcelado. Hoy en día está en libertad y ahora es …consultor de empresas y universidades, es un asiduo de programas televisivos en USA.
Me ha llamado la atención en uno de sus libros las ideas sobre las reuniones de trabajo, o más bien, sobre la superior efectividad de un cara-a-cara ( CAC ) que la de las reuniones de trabajo convencionales.
En los CAC , los ejecutivos ( si, si…ejecutivos) de la Mafia deciden acuerdos de centenares de millones de dólares, evitan o precipitan el asalto hostil de una empresa o de un sindicato, etc. Prácticamente todas las cuestiones relacionadas con el negocio del crimen organizado son elaboradas, negociadas y decididas en un CAC.
Según sus propias palabras: “Un mafioso nunca alcanza el éxito en el mundo de los negocios del crimen organizado si no domina el arte del CAC. Y que no haya confusiones: conseguir ser bueno en este tipo de reuniones es un arte”.
Habiendo participado tanto en múltiples reuniones de negocios como en multitud de CAC, concluye: “ Un CAC es mucho más eficaz para resolver problemas y para concretizar cosas que cualquier reunión de dirección de una empresa”.
Y tiene razón, ¿Cuántas horas hemos pasado en reuniones de trabajo digamos que poco productivas? O peor: después de vueltas y más vueltas en dicha reunión, las conversaciones se vuelven reiterativas e inanes.
Eso nunca pasa en un CAC de trabajo: los participantes llegan preparados, porque si no lo están…sufrirán las consecuencias.
Dice Michael Franzese que  el ritmo de un CAC le hizo aprender a ser un negociador eficaz. Añade: ” Y dominar el arte del CAC me preparó para las reuniones con promotores inmobiliarios, ejecutivos cinematográficos, presidentes de sindicatos, grandes empresarios, barones del petróleo, banqueros poderosos y abogados del Departamento de Justicia de Estados Unidos. Abordé cada reunión de negocios y cada negociación como si me encontrase en un CAC. Las competencias que emplee me dieron una clara ventaja en la mayoría de las ocasiones y me permitieron ganar millones de dólares.”  He aquí sus 5 pasos para dominar el arte del CAC:

1 – Vete a la reunión con los “cañones del rifle” cargados.

“ Si un mafioso que inicie un CAC –dice- está poco experimentado o está mal preparado, será literalmente triturado por los ejecutivos de la mafia que dominan las técnicas de su oficio. Si caes en una de las trampas, que seguro algunos de los participantes más experimentados van a tejer a tu alrededor, perderás tu posición, y no tendrás oportunidad de renegociarla, al menos en ese CAC. La preparación es esencial para el éxito, para el sustento y a veces para la supervivencia de un mafioso”
Para Franzese la preparación de la reunión CAC es clave, y pivota sobre los siguientes puntos básicos:
– Conoce tu posición y prepárate para presentarla y defenderla de forma competente.
– Conocer el temperamento de tus interlocutores para ajustar las tácticas de negociación más oportunas para la situación.
– Tener conocimientos de la empresa de los interlocutores: tipología del negocio, datos económicos, facturaciones, rentabilidades, motivos por las que sus acciones bajan o suben, etc

“Nos preparamos para una reunión porque queremos tener la mejor oportunidad para conseguir alcanzar nuestros objetivos”. Obviamente cuando decimos ..los cañones cargados…queremos decir preparación y preparación.

2- Lidera con el cerebro, no con la boca.

“Los mafiosos inteligentes, aquellos que sobrevivieron lo suficiente para dar el máximo uso a la boca, son aquellos que supieron mantenerla cerrada”.

¿ es más útil que hables tú o que hable el otro en un CAC?. La recomendación es, aunque tengas que hacer una declaración de abertura, que sea breve, agradable y concreta. Franzese explica que venció muchas discusiones dejando que su adversario en el CAC expusiese toda la cuerda que tenía en la boca hasta que su lengua incontinente acabase por cometer un error que él pudiese utilizar.

Parece lógico que en una reunión CAC es siempre útil dejar que la otra parte hable más, y especialmente cuando nuestro interlocutor es cuasi un desconocido o sabemos poco de él antes de comenzar dicha reunión. Y además tiene una ventaja extremadamente útil: si dejas hablar a la otra parte, siempre podrás pensar y decidir que decir y que no decir, porqué decirlo o porque no decirlo.

Cuando tengas un CAC habla lo suficiente para conseguir aquello que pretendes.

Pero hablar demasiado en nuestro contexto de cultura empresarial implica que pocos van a ser los que te otorguen tanto paciencia como tiempo para parloteos extendidos. “ En un CAC, el silencio no sólo es oro: es inteligente”.

La próxima semana entregaremos la segunda parte.

Liderazgo: las funciones indelegables ( IV / IV)

4 – Definiendo objetivos ( tiempo de lectura 1 m 45 s)

Una de las funciones clave de un líder es definir los objetivos de la organización. Es una cuestión axiomática: la organización es un conjunto de personas orientado a la consecución de unos logros u objetivos.
Podríamos establecer que la definición de los objetivos es un hecho crítico por varias razones:
En primer lugar, constituyen puntos nítidos de atención y acción para todos los integrantes.
Segundo, facilitan la construcción y desarrollo de aquellas estrategias para conseguirlos.
En tercer lugar, permiten con bastante sencillez determinar, o medir, cuan exitosa está siendo o ha sido la organización a la hora de conseguirlos. La habilitación de métricas que faciliten la medición es un hecho indudable, ya que de no ser así los procesos de gestión se convertirían en un mero ejercicio especulativo, y en ocasiones de puro trámite para justificar lo injustificable.
En cuarto lugar, marcan los ritmos de la organización ya que habitualmente están asociados a plazos concretos.
Y por último, en quinto lugar, la forma en que son perseguidos es tan importante como el modo en como son alcanzados.
En este sentido los líderes son los autores y responsables de que los objetivos definidos satisfagan las diversas necesidades de los departamentos de la organización, pero con una visión holística, ya que de forma simultánea tendrán que responder a las obligaciones empresariales tanto a corto como a largo plazo.
Por añadir algunos matices adicionales y sin ánimo de extenderme, consideramos que los objetivos deben cumplir varios requisitos:
• Objetivos poco exigentes o muy centrados en el corto plazo, conllevan el hipotético peligro de que la organización se centren en ellos de una forma excesiva, lo cual conllevará un desvío de los objetivos sustentables a largo plazo.
• Si los objetivos no están acompañados de feedback no fundamentarán el aprendizaje. Si las personas o los equipos desconocen si están o no contribuyendo a alcanzarlos, se sentirán en cierto modo desangelados, y seguramente no podrán canalizar sus esfuerzos actuales hacia un aprendizaje duradero …y que contribuirán al logro de los siguientes objetivos futuros.
• Deben incorporar sistemas de remuneración justos y objetivos. Incumplir esta regla es sembrar el terreno con semillas de desmotivación y agravios comparativos.
• Exigentes, pero razonables. Los parámetros excesivos, sin explicaciones razonables, barnizan la organización de cinismo, escepticismo e inacción. El resultado es poco alentador: la debilidad.
• No todos los fines justifican los medios. No se trata de seguir a Maquiavelo, pero es sensato pensar que cuando los medios usados colisionan con los principios éticos de la organización, ésta quedará resquebrajada y comprometida su continuidad a largo plazo. El resultado de unos objetivos mal planteados y sin reglas éticas para conseguirlos, pueden convertir la organización en un ente tóxico que hará de todo menos cumplir los criterios del buen desempeño profesional y empresarial.

5 – Propiciando el cambio
El cambio puede nacer en cualquier rincón de la organización, pero si el líder no es receptivo al mismo, no fructificará. Y esa es otra de sus funciones: propiciarlo. Para ello nada mejor que sentar las bases: tiempo para pensar, aprendizaje continuo, motivación y coaching. Pero siempre habrá líderes que multiplican y amplifican el talento de su gente, y otros que la disminuyen e inhiben. Hay líderes entrenadores y otros, como decía Mourinho, “desentrenadores”. Y no es raro encontrar a más de uno justificándose en la carga de trabajo y el poco tiempo para ver y distinguir los árboles de la floresta, para no hacerse cargo de lo que corresponde por su importancia inherente. Es la confusión entre gestionar el negocio de forma estratégica o de forma de ocupación hiperactiva, entre el bussiness y “busyness”.

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LIDERAZGO: las funciones indelegables ( III / IV )

3 – Identidad y Cultura

Otra de las funciones que un líder no puede dejar en manos ajenas es la de definir y precisar el conjunto de valores que van a constituir los ejes de las actividades de la compañía y que van a sustentar su identidad y cultura. EL líder puede valorar las aportaciones con las que otros miembros del equipo pueden contribuir, pero la responsabilidad última es suya, ya que va a ser quien establezca las reglas del juego.
Definir la cultura implica dejar las bases sentadas, claras y específicas, sobre las que las propias organizaciones pueden latir y operar por sí mismas.
Una vez hecho esto le líder solo debiera realizar una labor de supervisión, deshacer ambigüedades y propagar dicha cultura por todos los estamentos de la compañía. El hecho de que los colaboradores tengan en algún momento evidencias o ejemplos de su importancia se constituyen en momentos reveladores para ellos.
Los buenos líderes afrontan los desafíos que van surgiendo en el camino con entusiasmo, transformando dificultades en posibilidades, dolencias en remedios y obligaciones en responsabilidades.
Aquellos líderes que demuestren en el día a día sus convicciones, permiten, animan y conciencian a sus colaboradores de que en algún momento los necesarios dolores implícitos en el crecimiento se pueden abrazar sin miedo para superarlos: están en una posición privilegiada para moldear y modular la interpretación de la realidad.

Retail: 4 en 1

Permitidme hoy un artículo ligero sobre el vendedor de retail, sobre el que unas cuantas veces he reflexionado y que considero que puede por momentos englobar (con un poco de imaginación) aspectos de otras cuatro profesiones que me inspiran, y que podrían ser algunas más. Helas aquí.

Arquitecto
El proceso de venta minorista se construye desde el minuto cero: planificación, previsión, elaboración, ejecución y seguimiento. Deberás imaginar desde el momento que veas venir al cliente cómo será la gestión de ventas con él: ¿ la planificas? ¿ la prevés? ¿o la improvisas? Y si: requiere entrenamiento, no sale sola. Hay quien tiene más facilidad y quien menos.

Qué menos que establecer una buena relación con el potencial cliente, y deberás tener la mayor información posible sobre tu producto/servicio para manejar con seguridad la presentación de ventas y para facilitar la conversión de interesado en comprador.

Decorador 
Seamos claros: hoy en día donde los establecimientos tienden a cierta uniformización, ¿qué distingue a un negocio/tienda de otro? NO busques más y tenlo claro: tú, y solamente tú.
En cuanto abres la boca, miras y gesticulas ya has construido una primera impresión para el cliente: 4 segundos de tu vida profesional críticos, que son los que se tardan en crear esa primera impresión. Tu decoras la gestión de ventas con el cliente: Como hablas, como escuchas, como miras, como sonríes, como comprendes, con qué educación le tratas, con que simpatía le rozas, si empatizas genuinamente  o como sintonices con él, lo será todo.

Psicólogo
Sienta en un sillón virtual al cliente y… “cuénteme” qué necesita, dónde le duele, cuál es su problema.  Pero este fantástico y sencillo consejo no sirve de nada si no sabes escuchar.
Tenlo claro, es más importante escuchar al cliente que todo lo que tu tengas que decir, y aunque sepas mucho. Y esta máxima no entra en conflicto y es compatible con la profesión anterior.
Tu película tú ya te la sabes, ¿no?, y ¿ la de él?. ¿cuál es más importante?.

Actor
Es tu trabajo y va de serie: da igual  cuántas veces hayas enseñado el mismo artículo, si te gusta o no. Tu cliente merece que se lo presentes con la misma ilusión que lo presentaste el primer día de trabajo. Tu trabajo está en juego. Un actor ( el de teatro, no el de cine) vive de que su representación en cada función guste y/o entusiasme al público, aunque lo haya representado 200 veces.  Se mentaliza y se prepara para que la representación salga perfecta y que el público quiera repetir o que hagan funcionar el boca  a boca. ¿ Te suena? .Porque…si se deja de representar la obra, se acaba la remuneración….

Influencio, luego vendo

Tenemos épocas en la vida comercial en las que o nos sentimos, o necesitamos o nos vemos obligados a estar más enfocados en nuestras propias estrategias comerciales: hay que mejorar los resultados de una forma u otra; lo cual de una forma implícita nos lleva a punto crucial: o influimos o convencemos a los clientes para que se decanten por nuestras propuestas.
Nosotros somos partidarios de manejar los criterios que articulan el poder de la influencia: desde aplicarlo en el entorno de nuestro equipo de  trabajo hasta en el proceso de   la atención al cliente, y más que el hecho de comunicar más o menos bien, lo que va a ser decisivo es el hasta qué punto somos capaces de identificar cuáles son los factores que los clientes priorizan, y que podremos hacer para influenciarlo en la dirección que pretendemos, ( obviamente la nuestra que para eso se supone que estamos vendiendo ) que no es otra que aquella que apunta directamente en  nuestros beneficios o propuesta de valor.

Entonces, ¿Cómo podremos influenciar?

Frecuentemente la mayoría de las personas nos circunscribimos a usar nuestra intuición como buenamente podemos, reflejando en nuestros postulados aquello que nosotros mismos consideramos importante.
Pero dado que cada cliente es un mundo parece obvio que los criterios que sigue cada uno de ellos en su toma de decisiones van a resultar bastante diferentes entre unos y otros. Y aunque a algunos les va bien dejarse ayudar, con otros la cosa ya no es tan sencilla. Va a resultar de importancia crítica definir el porqué y el para qué las personas quieren ( o toman la decisión de)  comprar.
Muchas personas tienen necesidades concretas y apoyados en un proceso lógico-racional deciden una compra determinada. En esta categoría podemos incluir a aquellos que manejan  listas de la compra, buscan y comparan precios,  y están pendientes de promociones o descuentos especiales más o menos esporádicos.
Pero existen otros decisores en los que bajo una decisión de compra subyace un conjunto de razones emocionales, en concordancia con sus deseos personales e íntimos. Son personas que se dejan sugestionar por el packaging, la imagen, las formas,  las marcas y  el status.
Cierto es que da para mucho que pensar al respecto, y muestra todo lo que aún queda por hacer, y parece evidente que cuestiona un estilo monotemático de realizar los procesos de ventas: va a resultar difícil que una misma metodología sirva para todos: es decir, cada cliente requiere una forma distinta, particular, personalizada.
Y aquí es donde entra en juego la profesionalidad y las habilidades de un vendedor: su capacidad para influenciar en la dirección correcta a un cliente. Si lo consigue ya tiene medio negocio hecho.
Por ello hoy, y en consonancia con los estudios de Robert Cialdini  ( www.influenceatwork.com),  proponemos 3 herramientas que a buen seguro te serán de mucha utilidad si deseas  mejorar tu capacidad de influencia en las ventas. O eso creemos. Helos aquí:

1- Simpatía:

A los clientes ¿con quienes les gusta hacer negocios: con los comerciales que les agradan o con los que no? . Es una obviedad, pero algunos creen con tener un producto/servicio único y/o especial, es suficiente.
Pero lo cierto es que estamos más predispuestos a dejarnos influir por personas que nos resultan agradables , y bastante menos por personas que nos generan algún tipo de  rechazo. Debido al  “efecto halo”, a las personas físicamente atractivas suelen atribuírseles inconscientemente algunos  valores positivos. Pero la simpatía no necesariamente está vinculada  a un patrón físico, sino que también se puede fomentar  por vínculo y familiaridad, cultivando lo que uno siente que la otra persona “es como uno”.
Para conseguirlo deberíamos hacer que de alguna forma el cliente se  sienta especial/importante/valorado/comprendido, y esa tarea  es algo mucho más compleja de lo que parece. Pero contamos con la ayuda de nuestra naturaleza humana que lo puede hacer un poco más sencillo: una sonrisa (genuina), el tratar por nombre ( no te pases que se gasta)  y hacer contacto ocular (transparente) son los primeros ingredientes para sentar las bases de una buena relación.
La gestión del lenguaje verbal ( te recuerdo que el vocabulario y la lógica no se entrenan leyendo el Marca o el Hola), del para-verbal ( ojo: tu tono, tu velocidad y tu volumen o te definen o te delatan ) y del no-verbal ( no gesticules  más de la cuenta y acompasa sus movimientos) influyen de una forma drástica en dicha  gestión.  La forma de que comunicarnos es crucial para el éxito de la venta, siempre y cuando entiendas que más del 50% del tiempo lo tienes que pasar escuchando.

2- Autoridad :

Saber de lo que hablas, conocer en profundidad lo que llevas entre manos, aparte de ser un gran valor añadido, parece obligado: debieras ser un experto en lo que haces. ¿Por qué? Porque te otorga autoridad y legitimidad para asesorar, plantear soluciones y generar debates enriquecedores para el cliente.

Debemos recordar que estamos más predispuestos a dejarnos influenciar cuando somos interpelados por una autoridad que emana del conocimiento o de su experiencia. Tendemos a creer que quienes están en posiciones de responsabilidad en un ámbito concreto tienen más conocimiento, más experiencia, o más derecho a opinar. Por ello estudia e ilústrate aún más.

3-Consistencia:

Referida a un conjunto de argumentos, se dice que  son consistentes cuando partiendo de premisas verdaderas no presentan contradicciones lógicas, y se basan en argumentos sólidos y demostrables.
Este principio alude al hecho de que la gente estará mucho más dispuesta, e incluso se siente obligada,  a aceptar algo si la propuesta se corresponde con los compromisos o afirmaciones que ellos mismos han hecho frente a la persona que se las ofrece. Y esto es fundamental.
Es decir que tendemos a intentar mostrar conductas coherentes con nuestros comportamientos/opiniones/ decisiones previas, incluso cuando no fueron muy meditados.
Pongamos un ejemplo: si deseamos que una persona tome una decisión rápida e impulsiva, antes de hacer la propuesta deberíamos intentar que la propia persona se defina a sí misma con sus propias palabras, conceptos, opiniones, valores, etc para que luego esté mejor predispuesta a aceptar nuestra propuesta “adaptada” a ellas.
De alguna forma es conseguir demostrar que “sentimos” la propuesta de nuestra empresa y que ésta verdaderamente está sintonizada con esas palabras, conceptos, opiniones y valores del cliente previamente expresados.
Tanto en la venta personal como en la venta online las personas aprecian la consistencia en el proceso, la confianza en las expectativas, los beneficios presentados y los compromisos establecidos. Por ello defraudarlos es el peor enemigo de los sistemas de compras repetidas.

Sugerencia: ¿Y qué pasaría si superásemos a lo que nos hemos comprometido?

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Saludos.

¿ Su equipo de ventas entiende a los clientes ?

Cuando realizamos nuestros programas de formación comercial en empresas, uno de los problemas que de forma reiterada nos vamos encontrando, es una cierta falta de comprensión por parte de los integrantes del equipo comercial de la realidad empresarial de los clientes, de lo que realmente es a lo que creen entender.
Este diferencial suele tener  varias ramificaciones.  Y vamos a tratar de señalar algunas, a saber:
Acostumbra a iniciarse con el posicionamiento de nuestro producto o servicio que puede incurrir en algún error de apreciación , continúa  después en el proceso-argumentación de venta, en el que entender el negocio del cliente y sus necesidades no siempre resulta correcto, y generalmente termina en el proceso de cierre de la gestión, en la que algunos comerciales a menudo no lo acaban de entender y al que frecuentemente llegan demasiado pronto sin haber resuelto previamente cuestiones que para el cliente son importantes…aunque el comercial no se haya dado cuenta, o considera que no le compensa el tiempo a dedicar, o no se haya querido enterar o haya querido pasar por encima ( porque cree que no se va a dar cuenta).
Ya sé que los objetivos y el tiempo apremian y azuzan mucho, pero ¿ invertir en un proceso de ventas más profundo y profesional no resultará a la larga más ventajoso? ¿por qué se produce este desfase?
En nuestra modesta y discutible opinión pensamos que no se emplea tiempo suficiente ( el necesario para realizar una buena gestión sin que el cliente te insinúe que su tiempo para ti se ha acabado) en la preparación y realización de los procesos comerciales.
Entendemos que a  veces la responsabilidad en esta cuestión no es totalmente suya, ya que hoy en día las compañías piden multitud de cosas/datos y cuando están en las gestiones con los clientes lo último a lo que le dan importancia es los pequeños detalles y comentarios críticos que suelen pasar desapercibidos.
Pero en otros casos, será difícil negarlo, la pereza y un bajo nivel de compromiso son los responsables de que el comercial no emplee un plus de su tiempo en estas cuestiones que estamos tratando.
Incluso podemos llegar al colmo: “ Total…si la empresa no es mía, para qué me voy a esforzar.” ¿ Os suena?
Y cuando en las formaciones decimos que ellos como comerciales no trabajan para la compañía que les emplea, se nos quedan mirando ojipláticos con aire de qué me he perdido. En realidad, les decimos, trabajan para una empresa que se llama “YO, SA”, y que olvidan cumplir su responsabilidad primordial: trabajar para el cliente…que es quien hará que esa  empresa salga adelante o no.
Pretendemos provocar un cambio de perspectiva, y convencer de la importancia de  invertir más tiempo  para preparar y mejorar los procesos comerciales del negocio. Nuestra reputación está en juego y si no damos el todo por el todo, nuestra empresa no tendrá futuro  y nuestro cliente ya no querrá trabajar con nosotros.
¿ esto es real, no?
Entonces, aprovechemos el empuje del Pisuerga pasando por Valladolid, y definamos a que aspectos queremos dar la suficiente importancia para que nuestros comerciales entiendan a los clientes.
Hace bien poco tiempo llevamos a cabo un programa en uno de nuestros clientes  que se llamaba precisamente así: “Entendiendo al cliente”.
En el mismo, fraccionamos el proceso de venta en sus diferentes etapas y con la colaboración del equipo comercial, fuimos declinando dónde era posible mejorar la comprensión que de cada etapa iban mostrando los vendedores, y, lo más importante, si eran capaces de sintonizar y comprender la situación del cliente en cada una de las susodichas.
Por ejemplo, en el ámbito del posicionamiento del servicio se analizó el cómo el cliente percibía los argumentos de venta que los comerciales utilizaban.
¿ Cómo?. Muy sencillo: preguntando a sus propios clientes sobre como ellos lo veían.
De forma rápida, obtuvimos un  estudio breve, conciso y validado por su mercado real, que permitió una veloz mejora en cuanto a la eficacia del proceso de exposición inicial del servicio.
En la siguiente etapa, se evaluó el nivel de comprensión por parte del comercial de la situación que presentan los clientes, tanto sus necesidades pendientes o latentes  como su problemática diaria. Con la información obtenida se elaboró un plan para recalibrar las actuaciones comerciales desde el punto de vista técnico de los vendedores. Y adicionalmente se modificaron otros procesos internos.
Una fórmula sencilla para valorar la interpretación del comportamiento del cliente es emparejar a dos comerciales de cara a un mismo cliente, uno de ellos novato y el otro experimentado. El contraste y análisis de sus opiniones permitirá el refinado y homogenización positiva del proceso de venta.
Con las otras etapas del proceso comercial se hizo una labor similar que sería largo de detallar aquí.
Cabe señalar que percibimos una carencia generalizada de formación de las señales que van emitiendo los clientes a nivel corporal y que denotan una orientación favorable de los mismos hacia nosotros o nuestro servicio…o que la gestión está siendo más bien cuestionada. Algo que se suele olvidar con frecuencia en los procesos comerciales habituales: implementar nociones de lenguaje corporal y otras de connotaciones psicológicas que  facilitan el incremento de la eficacia del equipo comercial.
En el fondo todo esto los comerciales pulidos por años de experiencia ya lo saben, lo que pasa es que lo realizan de forma instintiva. La ventaja de incorporar estos conocimientos al dominio del raciocinio consciente, y verlo con ejemplos prácticos, en todo el equipo y especialmente en los menos experimentados provocan una notable mejora de las habilidades comerciales del equipo.

Ya soy Director Comercial, ¿ y ahora qué?

Suele ser bastante habitual que en España en general, y en Galicia en particular, no se considere por parte de algunas empresas la formación específica para profesionales que acceden a un puesto de director comercial o de ventas desde una posición anterior de comercial raso, de buen comercial.  La planificación y gestión de las carreras de estos perfiles se enfrenta o con la ausencia de la misma o con una insuficiente profesionalidad.
Si este profesional, anteriormente vendedor, tenía como referente a su jefe anterior, y que éste resultase un buen modelo o un buen mentor, habrá algunas garantías de que vaya resolviendo el compromiso profesional adquirido con voluntad y esfuerzo hasta conseguirá realizar un buen trabajo.
Pero, en caso de no existir ese buen referente probablemente tenga otro modelo digamos que no adecuado o ni siquiera eso, entonces el riesgo de que las cosas no funcionen del todo bien resultará elevado.
Debemos recordar que generalmente la posición de comercial dista mucho, en parámetros de recursos y responsabilidades, con la que como director comercial o de ventas va a tener.
Y hay una que es especialmente crítica: pasa de trabajar en solitario a trabajar con y para un equipo de profesionales de ventas, y cada uno de su padre y de su madre.
Proponemos algunas ideas que podrían hacer más llevadero el tránsito de vendedor a director comercial.
La primera línea de actuación sería la de un supervisor o mentor de la propia compañía. Se trata de contar con algún miembro de la directiva conocedor a fondo de la compañía, tanto de personas como de lo que hacen como empresa, que pueda sugerir estrategias, enseñar cómos, plantear retos y aconsejar modos para gestionar adecuadamente sus nuevas responsabilidades y objetivos.
La segunda línea de trabajo sería la de contar con un coach o entrenador contratado. Para este caso específico, la contratación de un profesional con una amplia experiencia podría realizar las funciones de mentor interno. Evidentemente esta no es una propuesta de bajo coste… a priori, pero si la comparamos con los costes directos y/o de oportunidad que podrían ser generados por un insuficiente desempeño profesional en su puesto de director de ventas, siempre será una mejor opción y bastante más económica. Adicionalmente incorpora una ventaja añadida: al ser personal externo, su nivel de amenaza es sensiblemente menor para el nuevo director de ventas, siempre y cuando no se duerma en sus nuevos laureles.
Recomendamos que para elegir a un entrenador/coach de esta categoría, es inexcusable pedir referencias de trabajos anteriores realizados en esa misma área.
Es importante que su experiencia en el área de coaching quede perfectamente delimitada: un coach que no ha trabajado en el mundo empresa y específicamente en el área comercial, tendrá limitaciones (probablemente) en cuanto a su conocimiento o adherencia a la realidad, dado que su metodología estará más orientada al área personal que a la del negocio, y aquí hablamos de ventas, resultados, objetivos, rentabilidades y facturaciones. Y ello no es especialmente difícil: con investigar / evaluar su experiencia como profesional en el mundo de las ventas y negocios, y específicamente en la dirección de equipos comerciales, antes de que hubiese iniciado su labor como “Directivo Coach”, será una enorme ventaja en el proceso.
Y obviamente, la tercera línea de actuación es la de formar y capacitar a la persona para el trabajo en un itinerario previamente definido por parte del departamento RRHH.

¿ Cómo reclutar un buen comercial ?

¿Cómo reclutar un buen comercial?

Es ésta, el reclutamiento de buenos comerciales, la actividad que más preguntas y dudas suelen suscitar entre nuestros clientes. Como es de suponer entre contar con excelentes comerciales en los equipos de ventas, a tener comerciales de menor desempeño, puede haber  un abismo y en ello puede estar la solución a muchos de los problemas de múltiples empresas. Probablemente a estas alturas no es necesario explicar el porqué de esta afirmación.
Permítenos apuntar algún matiz de los muchos que intervienen en un proceso de reclutamiento.
A la hora de contratar a un comercial, más de un empresario se lo imagina cual luchador japonés con cinta en la frente y cuchillo entre los dientes, aguerrido y valeroso, que es capaz de bregar en todas las batallas, que hace prospección sin temores, pelea cualquier oportunidad de negocio que surja por el camino, etc.
En nuestra consultora, para el caso de reclutamiento de comerciales, lo primero que pedimos a nuestros clientes es un momento de reflexión empresarial y que se autoresponda a una serie de preguntas que consideramos extremadamente importantes: ¿qué necesita su empresa en el ámbito comercial? ¿necesita un profesional con habilidades para mejorar la fidelización de clientes? ¿quiere conquistar nuevos mercados o clientes? ¿debe ser muy dinámico y resolutivo, o talvez más calmado y analítico?,etc. Y otras cuestiones adicionales más que van a revelar lo que necesita su empresa con mayor precisión en términos de actuación comercial en su sector de negocio.
Pongamos un ejemplo: Una empresa con una larga trayectoria en el tiempo y con una buena cartera de clientes que llevan ya unos cuantos años siéndolo, con una carga de trabajo importante y su posición en el mercado es más que aceptable por no decir cómoda, y al día de hoy no tiene una necesidad perentoria de conquista de nuevos clientes, sino más bien una actividad de prospección moderada.

En un caso como este lo más adecuado  para la empresa será la contratación de un comercial que cuente con mucha experiencia en la gestión de cuentas, en su mantenimiento, fidelización y explotación; de talante amistoso, trato exquisito y con una gran habilidad para cuidarlos y mantener contentos y satisfechos a los clientes:  un logro que es todo un arte ya que combina paciencia, capacidad para mantener un equilibrio win-win permanente, gestión emocional de las relaciones con los decisores, y sobre todo conseguir una relación empática con ellos a lo largo de los años.

No podemos olvidarnos de que el coste de mantener un cliente es sensiblemente inferior al de conquistar uno nuevo.
Imaginemos que en este caso se contrata a un comercial potente y experimentado en campos de batalla comercial duros, lleno de garra y peleón con cualquier operación que pueda olisquear, valiente y que gusta del riesgo de la prospección.
¿Cómo se sentirá un comercial de este tipo en un papel como el descrito anteriormente? Lo más probable es que se sienta como un pulpo en un garaje, es decir, fuera de contexto. Pero es algo que sucede: se reclutan comerciales según su trayectoria profesional y experiencia que hacen brillar su currículum, pero luego, cuando empiezan a trabajar en la empresa los resultados son poco más que discretos, quedando lejos de las expectativas esperadas.
Obviamente, la situación inversa, que se da frecuentemente, también es cierta.
Por ello es muy importante en primer lugar diseñar el perfil del comercial adecuado para las necesidades de la empresa, y luego teniendo claro lo que se necesita, empezar la búsqueda.

LIDERAZGO – Las funciones indelegables ( II / IV )

II – Clarificación de la estrategia

Más de una vez nos hemos topado con los conceptos de estrategia, reto estratégico y sus diversas declinaciones para una mayor o menor confusión de los mismos y contribuyendo al despiste de más de uno.
Nuestra modesta y discutible definición: la estrategia no es más que la respuesta a dos cuestiones concretas:

1 – ¿Dónde vamos a competir?
2- ¿Cómo vamos a hacerlo?
La primera respuesta no hace más que definir el campo de juego del negocio de la empresa.
Es evidente que ni todas las oportunidades o mercados que se nos puedan poner por delante son apetecibles ni rentables ni relevantes, lo cual infiere un proceso de análisis y elección rigurosa. Es importante tener claro dónde queremos jugar, por si no lo sabemos, va a resultar que tampoco sabremos donde no jugar.
La segunda cuestión provoca la calificación, análisis y selección de las armas y/o herramientas para competir: producto, elementos de diferenciación, precio, condiciones de venta, proximidad al consumidor, etc. Va a resultar difícil, que no imposible, el poder competir teniendo a nuestra disposición “todas” las cartas, pero lo que realmente importa es que la organización sepa cómo competir.  (Y este verbo “sepa” da para mucho y que otro día trataremos.)
La respuesta a estas dos cuestiones tiene y debe provenir de la cúpula de la organización y de su líder visible. Obviamente no tiene por qué ser analizada y elaborada exclusivamente por una única persona, ya que diferentes responsables o departamentos pueden y/o deben aportar sus ideas y opiniones al respecto.
Pero la formulación y comunicación de la misma tiene que ser realizada desde el líder hacia todos los demás departamentos y/o personas.