¿ Cómo construir un equipo comercial de alta competición? II / II

¿ Cómo construir un equipo comercial de alta competición?  ( y II)

4 – Objetivos: Definición y consecuencias.

Es una fase esencial la definición de objetivos: de hacerlo bien a no hacerlo correctamente puede poner en riesgo la estabilidad corporativa. Nuestra sugerencia es estructurarlos de forma interrelacionada: empresariales  colectivos  equipos  individuales.
La labor de comunicación es crítica en esta etapa: si el gestor comercial no comprende la importancia de su contribución para los objetivos empresariales es más que probable que se produzca un cortocircuito que mermará los resultados deseados, ya sea cuantitativamente hablando o cualitativamente. Pensar que pueden existir desconectados es probable que nos lleve a un camino de gestión dificultosa con esos gestores comerciales, y a un condicionamiento de los resultados estratégicos de la compañía.
Los objetivos deben ser precisos y claros, simples pero ambiciosos.
Objetivos imprecisos o de pobre ambición ya planifica la mitad del camino hacia los resultados planificados.
También es verdad que somos partidarios de que los objetivos sean negociados entre el líder del equipo y el gestor comercial.
Por otro lado, el “cuanto” del objetivo debería ser el resultado de una confluencia de datos de mercado, histórico y necesidades futuras de la empresa y resultados anteriores del gestor, a los que añadiríamos un factor corrector subjetivo: la madurez y profesionalidad del gestor.
Obviamente la consecución de los resultados tiene como consecuencia la recompensa financiera. Y pensamos que objetivos ambiciosos deben tener una compensación generosa.
Se puede establecer una banda de consecución de objetivos, pongamos del 80 al 120% que serían remunerados de una forma más o menos proporcional.
Pero también sugerimos ser restrictivos: No alcanzar al menos el 80% del objetivo previsto significa 0% de compensación.

5- Formación & Coaching
En una palabra: fundamental. La formación es la herramienta que nos permitirá cincelar el padrón de nuestra excelencia, y las buenas prácticas comerciales que queremos expandir y replicar en toda la estructura comercial. Es un instrumento primordial  que nos permitirá la diferenciación ante un cliente, tanto la nuestra como compañía como  la de nuestros comerciales. Y tiene una ventaja adicional: se vuelven más capacitados y más resistentes para hacer frente a los  desafíos permanentes del mercado: nuevos competidores, nuevas tecnologías y nuevas prácticas.
Somos partidarios de la formación práctica, que debería ocupar en torno al 80% del tiempo formativo,  más que la teórica. Pero es cierto que lo más habitual que se encuentra en el mercado es la formación teórica en aula y en PowerPoint. Por ello hemos diseñado nuestro programa  DCC-Direct Commercial Coaching  que cumple ese criterio: 80% práctico frente a un 20% teórico.
Nuestra declinación del coaching aplicado para  este contexto es un mix de gestión acorde con los objetivos a cumplir y una transmisión de confianza en la propia capacidad para realizar la tarea encomendada. El coach, llámese líder, del equipo comercial debe protagonizar un papel de colaboración a encontrar el modus operandi individual que permita alcanzar el objetivo que tiene asignado, y de incentivar, motivar y evaluar a cada gestor. Y esta monitorización debe ser realizada cada semana, mensual, trimestral o semestral, en función de cada tipología de negocio.
Aquí la labor del coach tiene una base crítica que es la gestión emocional de la función comercial, que puede ser completamente diferente para cada uno de los integrantes del equipo. Es el elemento estabilizador que ayudará al comercial a manejar convenientemente y desde otros puntos de vista las dificultades, y a solventarlas, que sin duda aparecerán en el camino. Es esta una etapa importantísima ya que el éxito de un líder-coach será la suma de los resultados de su equipo de gestores comerciales.

6- Profesional vs standard

¿Cuáles son las diferencias que existen entre un comercial profesional y uno, llamémosle, standard?
Bajo nuestro modesto y discutible criterio, son las siguientes:
Esfuerzo: Siempre están trabajando y tienen claro lo que son las bases fundamentales: “ Si no vas, no has ido”; “ Las ventas es el trabajo duro mejor pagado”
Largo plazo: En contra de los vendedores estrella acólitos del pelotazo y el sprint, los profesionales por el contrario conectan el programa de trabajo Maratón: gestionando adecuadamente su esfuerzo en el día a día, semanalmente, mensualmente.
Consistente: Amigo de los compromisos, de la acción. Poco amigo del “vamos a hacer”.
Valiente: No tiene miedo de equivocarse, ni de quedar mal por intentarlo. Siempre se puede corregir un error. Pero la inacción, el no haber hecho, no admite corrección posible. Mejor so, que arre.
Focalizado: En su objetivo, cuando lo tiene perfectamente localizado, no para hasta conseguirlo. Es un misil guiado por el calor…del objetivo.
Cliente siempre conectado: No se olvidan del follow-up y del feedback con clientes: No consiente que los clientes se olviden de que están trabajando para ellos, de que están profesionalmente conectados para conseguirles algo más allá de sus expectativas.
Los otros, los estándares, los podrás reconocer fácilmente por su hábil manejo de las excusas:  nuestros precios, crisis, el país, estrategia empresa, mercado a la baja, competencia feroz, etc.
Los profesionales de alta competición sólo comulgan con la responsabilidad por sus actos y por sus resultados.

Saludos.
Ignacio Moure
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La pregunta clave en ventas

La pregunta clave en el mundo de las ventas.

En un siglo que no consigo acordarme, Aristóteles promulgó, como científico y reputado filósofo que era en su época, que si sujetas dos bloques del mismo material pero de diferente peso, aquél que fuese más grande caería al suelo más rápido que el otro.
Y eso era lo que se enseñaba en las escuelas y universidades del mundo de aquella época. Incluida la Universidad de Pisa. Pero, muchos años después, apareció Galileo Galilei y dijo que eso no era cierto. Y los estudiantes le desafiaron a demostrarlo. Dicho y hecho: subió a la terraza de la torre inclinada de Pisa e hizo una demostración. Tiró dos objetos simultáneamente desde lo alto: por supuesto eran del mismo material pero de peso muy diferente.
¿Qué sucedió? Que ambos objetos impactaron contra el suelo al mismo tiempo.
Y así es como Galileo  demostró su teoría. Pero lo curioso del tema es que en la Universidad de Pisa …siguieron enseñando la teoría de Aristóteles: que el objeto más pesado caería mas deprisa que el menos pesado.
La razón última, para lo que aquí nos concierne, de esa situación es que demostró a los estudiantes que estaba en lo cierto, pero no los convenció.
Esto es algo que sucede todos los días a miles de comerciales de todo el mundo: demuestran con montones de argumentos y beneficios las bondades de su producto y/o servicio pero no convencen a sus potenciales clientes.
Entonces, el punto clave a resolver en el mundo de las ventas es muy sencillo: ¿ cómo convencer?.
Y casualmente tenemos una  respuesta, sencilla y discutible como todas nuestras opiniones, que puede ayudar a girar en el sentido del refinamiento profesional tu capacidad comercial: no se convence contando, se convence respondiendo.
Te dejamos reflexionando al respecto…

¿ Cómo construir un equipo comercial de alta competición?

¿Cómo construir un equipo comercial de alta competición?

Lo cierto es que hay pocas cosas en una empresa, en general,  que impacten tanto en su cuenta de resultados como un equipo comercial  a pleno rendimiento en términos de eficacia y eficiencia. La construcción de un equipo comercial de alta competición, de alto nivel, de alta capacidad o cualquier otra definición que defina unos niveles de desempeño comercial por encima de la media es un trabajo laborioso pero no imposible. Existen múltiples recetas para conseguirlo, ni todas válidas ni todas fallidas. He aquí nuestra modesta aportación en forma de seis etapas que entendemos muy importantes.

1 – Todos vendedores.

Dejémoslo claro: aquí tienen que vender todos, desde el CEO a la secretaria. Hablamos de instaurar una cultura y una atmósfera siempre comercial que lo impregna  todo a su alrededor y orientará nuestro barco (empresa) en una ruta  directa a nuestro destino. Vender no sólo implica transacciones, sino también, por ejemplo, orientación nítida a la ayuda y colaboración con los clientes que han contratado y pagado por un servicio. Implantar un sistema de métricas públicas  que incorporen recompensas / consecuencias en toda la estructura de la empresa, de arriba abajo, facilitará la transparencia del desempeño de la organización.

2 – Eligiendo el equipo.

¿ Qué tipo de tripulantes queremos en nuestro barco?. Esta es una etapa crucial: Sólo los de un perfil muy concreto serán capaces de implementar en el mercado cualquier estrategia que les pongamos encima de la mesa. Contratar aquellos/as con el suficiente talento como para que hagan suceder las cosas, innovadores, trabajadores, creativos, proactivos y audaces es fundamental para llevar a buen fin nuestro proyecto. Valientes que prefieran pecar por exceso que por defecto, que no soporten que les empujen, sino que si algo les tiene que decir que sea para echar el freno. Los perfiles comerciales son una raza aparte, y como tal recomendamos no tener preconceptos rígidos. Contratar por estudios, conocimientos y/o experiencia es un criterio que se nos antoja corto para lo que pretendemos: proponemos contratarlos por lo que saben hacer con ellos.

3 – Estrategia comercial.

¿ Cómo debe ser una buena estrategia comercial?. Nuestra respuesta es : clara, corta y de fácil comprensión para todos. Decía Chaplin que: “ Cualquier tema de esta vida, por compleja o difícil que sea, siempre se puede poner en términos sencillos. Si no es así, o ese tema no es ni tan difícil ni tan complejo, o tú eres muy malo explicándolo “. Definir mercados, tipología de clientes adecuados, política de precios y márgenes es suficiente. Perfilar la estructura comercial, con responsabilidades, funciones y objetivos es insoslayable. Recomendamos también la inclusión de algún modelo de trabajo que genere una cierta dinámica competitiva interna bien definida que impacte en los resultados finales. (FIN de la primera parte)

La semana que viene completaremos el artículo con la segunda parte.

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LIDERAZGO: las funciones indelegables ( l )

Veamos, el liderazgo, en una muy libre interpretación del término,  es el proceso mediante el cual se conduce a un equipo de colaboradores en pos de la consecución de unos objetivos predeterminados.
Un líder eficaz tiene como papel fundamental el definir una visión clara dentro de la organización, orientando a sus colaboradores de tal forma que los objetivos sean alcanzados.

Es decir, el líder tiene un papel crítico en la evolución de la compañía. Y tiene que ser un agente contemporáneo y un motor muy eficaz  de cambios para garantizar el éxito inmediato y futuro de la organización, y por extensión del equipo de personas que gestiona.

El proceso de liderazgo implica directamente un ejercicio de influencia decisivo porque está directamente relacionado con el modo en que son capaces  de persuadir al resto de los miembros de la empresa para que sigan sus orientaciones y pautas de actuación.

El liderazgo es un trabajo de equipo con otros líderes que son sus subordinados que a su vez tienen otros equipos de personas que liderar y por tanto tienen que asumir funciones de liderazgo. Pero un proceso de liderazgo que tiene que distribuir o delegar parte de sus funciones también implica una serie de funciones que no podrán serlo. Proponemos una lista que ni es exacta ni es exhaustiva, de aquellas funciones que no deben ser delegadas y expondremos las razones. Son seis y hoy nos detendremos en la primera.

1 – Exposición del propósito.

A los líderes les compete clarificar el propósito de la organización, es decir, es el responsable de crear las condiciones y de transmitirlo a la organización.
Con cierta frecuencia la definición de propósito resulta un poco farragosa, y en nuestra modesta contribución, clarificar el propósito implica responder a la pregunta “¿ por qué / para qué hacemos, como organización, aquello que hacemos ?”.

Resulta evidente que pueden existir múltiples propósitos en una empresa, pero para lo que aquí nos interesa nos centraremos en aquellos con un significado positivo y con impacto, mayor o menor, social.

¿Qué permite la definición de propósito? Permite la transformación de la naturaleza del trabajo: Pasar de realizar un trabajo como un mero proceso de intercambio (euros x horas de trabajo) a un trabajo que sustenta una misión laboral con un significado de impacto social, probablemente permita implementar en un equipo concienciado y conectado, no por altas (high-tech) competencias (que también) sino por valores (high-touch)  compartidos, un motor profesional de mayor caballaje y mejores prestaciones en una carrera de fondo llamada mercado.

Por ello, la correcta enunciación de un propósito con impacto social y relevancia para los integrantes de la organización es una tarea de suma importancia. En última instancia se podría constituir como una brújula fundamental, que indica el horizonte y contribuye a que la organización no se desvíe, y se extravíe,  por caminos inconsistentes.

Pero debe tenerse muy en cuenta que un propósito con significado sólo es relevante si es comunicado ( que no es lo mismo que informar ) y aceptado por todos los niveles y departamentos de la compañía. Y los mandos intermedios, cómo líder de los citados niveles y departamentos, tendrán la titánica tarea de transformar ese propósito en materia práctica en el día a día. Casi nada.

Próximo capítulo: Clarificación de la estrategia.

Liderazgo personal: 6 tips muy útiles

Liderazgo personal:  6 tips muy útiles

1- Tus resultados  sólo pueden mejorar si tu mismo mejoras. Esperar, reclamar o exigir no es el camino. Puede ser el más corto, pero seguro que no es el mejor.
2- El futuro, tu futuro, no se va a cimentar con  los acontecimientos y circunstancias que van a suceder;  se va a consolidar con las respuestas que tú les vas a dar.
3- Todos los problemas tienen solución: el que no la encuentres no quiere decir que no exista. Reflexiona más.
4- Aprender es el único método para conseguir lo que quieres. Siempre puedes hacerlo adquiriendo tu propio compromiso con ello. ¿ No crees que es poco para lo mucho que puedes conseguir a cambio?.
5- El tiempo es único: ¿ tu éxito depende de cómo lo utilices?. Si la respuesta es no, pregúntate si es sólo una excusa.
6- Entrega más de aquello por lo que te pagan. La diferencia es inversión en tu  propio futuro.

¿No has ido muy rápido?: Por favor, vuelve a leerlos.

La gestión de experiencias con clientes ( y III )

4 – Experiencia global

Permíteme que insista en la idea de la adecuada construcción de la red de impresiones, desde un punto de vista global, que se ofrece al cliente: debemos tener presente por lo importante que es que todas ellas sean coherentes entre sí. Si se olvida este detalle, es posible que algunas de las impresiones que se generan resulten negativas, y que o reducen o anulan el efecto causado por las positivas.

A efectos de evaluar y construir esa deseada experiencia global que se pretende ofrecer al cliente es necesario descomponerla en las acciones más pequeñas que se puedan y empezar a trabajar  sobre cada una de ellas. Proponemos las siguientes etapas:

– Definir con precisión los objetivos de la compra, y de ahí extrapolemos y anticipemos con la mayor exactitud que sea posible la experiencia del cliente que queremos conseguir

– Desestructurar el momento de la acción de compra en parámetros de sensaciones que podría captar o proyectar en el cliente, teniendo en cuenta todos aquellos elementos que puedan estimularla o contraerla. Es decir, qué es lo siente o percibe en su “viaje” por el negocio: en el acceso al mismo, la imagen, mientras pasea en su interior, cuando elige productos, cuando los compra, en la despedida y salida.

– Investigar y evaluar las ideas / opiniones /  pensamientos que pueden pasar por la cabeza del cliente durante ese “viaje”, tratando de incorporar en la ecuación de trabajo, en la medida de lo posible,  “su propia lógica” de todo el proceso de compra, que en más de una ocasión no tiene por qué coincidir con  nuestras hipótesis. Lo que implica una actualización o revisión continua o frecuente de la estructura de la red de impresiones.

– Sintonización entre las acciones propuestas cada etapa con el objetivo previsto: se pretende conseguir generar el mayor número de impresiones positivas posible. Las herramientas que podemos emplear para ello son fundamentalmente encuestas personales directas, que incluyan técnicas de investigación fundamentadas en la observación externa para obtener conclusiones internas de las reacciones provocadas en cliente. Es un proceso largo e inexacto debido a que el “Homo Buyer”, como cualquier ser humano,  no siempre es consciente  de sus motivaciones últimas. Los neurocientíficos ya han demostrado que muchos de los criterios que influyen, de una forma determinante, en lo que decimos y hacemos se “cocinan” a nivel subconsciente. En un futuro próximo, muy cercano ya,  estaremos trabajando dentro de ese ámbito en el cómo se pueden generar las impresiones positivas que queremos a nivel subconsciente.

Es lógico que los resultados y conclusiones de este tipo de trabajos terminen por afectar de una forma u otra, con mayor o menor intensidad, en  las actividades o acciones del negocio para aumentar el número de impresiones positivas generadas:

– Variaciones en la organización de lineales, espacios, iluminación, colores, ambiente, sonidos,etc.

– Nuevas impresiones visuales o de imagen.

– Modificaciones en el  comportamiento y actitudes del personal.
Cuando llegamos al momento del ensamblaje de todo el conjunto de acciones previstas, debemos tener en cuenta que el simple hecho de habilitar mejores prácticas en un sentido global, con ser pertinente y necesario en los tiempos que corren, no garantiza el éxito: pero si evita defunciones prematuras.

Es es un criterio válido para hoy. Para mañana toca seguir investigando, proponiendo, intentando y poniendo en práctica  nuevas acciones para garantizar un espacio propio en el futuro que nos espera.

Y como ya predijo hace algunos años Maria-Thérèse Hoppe, Directora de Investigación en el Copenhagen  Institute for Futures Studies : “ Hemos dejado atrás la sociedad industrial, estamos agotando la sociedad de la información, y nos encaminamos a la sociedad de los deseos. Sus competidores pueden imitar productos y servicios detalle a detalle, pero las experiencias que están generando en los clientes son sólo suyas. Exploren, construyan y exploten esa ventaja.” Lo podemos decir más alto, pero no mejor.

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La gestión de experiencias con clientes (II)

3 – Construyendo experiencias

Podemos considerar que por el simple hecho de que existan un conjunto de impresiones sin nexo de relación,  no tienen por qué constituirse por sí mismas como diseño de una experiencia de cliente propiamente. La labor de diseñar una experiencia para el cliente implica tener definido el resultado final que se persigue: ¿Qué es lo que deseamos que perciba el cliente cuando descubre, conoce  y selecciona un producto determinado? ¿Qué queremos piense mientras visita nuestro negocio? ¿Qué es lo que se pretende que valore el cliente cuando utiliza el producto o servicio? ¿ Queremos generar algún tipo concreto de sensación? ¿Qué es lo que nos gustaría que permaneciese en su memoria? Con las respuestas obtenidas seremos capaces de empezar a construir la experiencia (en una acepción global) que se pretende trasladar al cliente, lo que se debe crear, generar y combinar a fin de que podamos lograr el objetivo previsto.

Recordemos que nuestro concepto de experiencia va más allá de lo que es la simple estancia en nuestro negocio ( restaurante, tienda, etc): se constituye como un abanico de acciones y/o impresiones más o menos amplio, más o menos diversificado, en función de la tipología del negocio y de los objetivos perseguidos. Tenemos que tener en cuenta que implementamos, queramos o no, múltiples  impresiones a lo largo de todo el proceso de descubrimiento, conocimiento, selección, compra y utilización de un producto o servicio. Podríamos definir este proceso como el “Network Impressions” (NI) ó “ Red de Impresiones” con las que conseguimos vincular al cliente con nuestro negocio.

Parece lógico y natural que el conjunto de impresiones que estructuran la experiencia que somos capaces de proponer debieran estar en sintonía con los deseos y expectativas de los clientes en cada etapa de la red
de impresiones. También es cierto que las acciones previstas en cada etapa pueden y deben variar en función de la tipología de producto o servicio.

Pongamos un ejemplo: la clientela de una tienda de ropa  puede pasar por las siguientes etapas:  (1) atención a las tendencias de moda, (2) Entrar en tiendas diferentes a probar diversas prendas, (3) valorar  las sensaciones  que la ropa les produce al ponérsela, (4) tomar la decisión de compra, (5) vestir las prendas y sentirse bien con ellas. Parece evidente que parte de la experiencia queda lejos del campo de la empresa con los clientes.

En el momento en que tomamos la decisión de estudiar esta red de impresiones, resulta pertinente valorar con precisión sobre la que se pretende actuar y satisfacer. Es evidente que no podemos tratar igual todo tipo de experiencias: No es lo mismo satisfacer una necesidad básica (p.ej. alimentación básica) que satisfacer una necesidad digamos un tanto superflua (p.ej. la compra de un coche de alta potencia). En el primer ejemplo deberíamos proyectar impresiones del tipo: variedad de producto, limpieza, orden e iluminación del negocio, frescura del producto, comodidad, rapidez, servicio a domicilio, etc. Es decir, todas las impresiones que se puedan y con cierto carácter de “proximidad”, tanto física como de servicio de la tienda. En el segundo ya  es necesario ofrecer una experiencia de mayor peso específico y más intensa para generar un abanico de impresiones que se acerquen a un plano más profesional: expertise en el producto, competencia profesional y comercial,  servicio y garantía posventa, imagen de marca y/o status proyectado, etc.

Pero, casualmente, la red de impresiones que se implementa al cliente en ambos casos, son probablemente igual de decisivos a la hora de conquistar su fidelidad. Es por ello que el negocio debe tratar de componer y/o estructurar una  red de impresiones netamente positivas de cara al cliente, unas de mayor calado que otras, que estén nítidamente enfocadas y centradas en la construcción de la decisión, o al menos del impulso, de la vuelta o repetición por parte de ese cliente hacia nuestro negocio.

La gestión de experiencias ( I )

LA GESTIÓN DE EXPERIENCIAS CON CLIENTES ( I / III )

Parece obvio que al día de hoy para  fidelizar a los clientes no es suficiente con satisfacer sus necesidades, aunque sea necesario. Este punto lo pueden hacer multitud de proveedores y/o competidores.
Es probable que estés de acuerdo conmigo en que además es preciso generar en ellos impresiones diferentes y/o positivas , así como aportarle experiencias únicas; o al menos intentarlo.

1 – La experiencia del cliente

En el mercado actual muchos, por no decir muchísimos, productos que podemos encontrar en cualquier tipo de negocio  cada vez más se parecen a un commodity: artículos escasamente diferenciados entre marcas, modelos, etc… y destinados al consumo masivo por cualquier canal. Cabe deducirse que el factor que diferenciará un negocio de otro, de una tienda de otra tienda, una web de otra, no será la oferta de productos, sino la experiencia de compra que se ofrezca a los clientes. Pero para ello definamos experiencia:  el abanico  de impresiones, emocionales y/o racionales, que experimenta un cliente mientras conoce, toca, valora,  selecciona, compra y utiliza un producto o servicio.

Constantemente los clientes están expuestos a una cascada de “impresiones”, unas racionales y otras emocionales, y las registran y organizan construyendo una “experiencia” única para él.. Cualquier elemento o detalle que puedan percibir (o reconocer por su ausencia) se constituye en una impresión que formará parte del puzzle de “su” experiencia total. Todo aquello que los clientes ven, perciben, sienten, oyen, tocan, huelen o saborean es una impresión. Los productos y servicios (llámese la atención de un dependiente en el proceso de compra, por ejemplo) que integran la oferta de un establecimiento  transmite una serie de impresiones, de la misma manera que lo hace el medio físico en el que se ofrecen dichos productos o servicios ( llámese decoración u organización de la exposición comercial en su interior).

Los establecimientos o negocios  que aspiran al éxito en un escenario tan competitivo como el que vivimos actualmente están dotando a su oferta de productos y servicios con toda una serie de opciones y accesorios que les permita aparecerse ante el cliente como algo / alguien que es “más” …amable, divertido, fácil, completo, interactivo, abierto, disponible, rápido, eficaz..etc.  Lo cual no es otra cosa que pulir y afinar  “activamente” el cómo se atiende a un cliente.

2- Satisfechos sí, fieles no

Cada día más comerciantes y propietarios están empezando a modernizar sus negocios e implementando una gestión más activa de la experiencia que son capaces de proporcionar a un cliente. Su objetivo es lógico: Pretenden generar y solidificar impresiones positivas que acaben en la decisión final de los clientes: la preferencia por su establecimiento y no por otro.

Sería extraordinario que todas las acciones y/o actividades que conforman esa gestión activa fuesen positivas; hemos de tener en cuenta que cada cliente es un mundo, y no a todos les afecta/gusta lo mismo. Algunas es probable que sean negativas, El objetivo es que la mayoría de las impresiones sean positivas: determinarán el grado de preferencia: alto o bajo. Ni que decir tiene que se supone que se buscan las positivas. Si no se consiguen, habrá que ir modificando  o evolucionando las acciones hasta que se tenga la percepción de que van bien encaminadas. Pero esto sería ya objeto de otro artículo.

Algunas veces se produce algo así como un “empate” o equilibrio soterrado entre ambas. Las impresiones negativas generan la insatisfacción o el rechazo de los clientes hacia un producto o servicio, mientras que las impresiones positivas incitan a la preferencia  o repetición. Cuando se produce dicho equilibrio los clientes entran en una zona de indiferencia ecuánime: no salen espantados, pero tampoco se van encantados. Pueden comprar pero tampoco encuentran una motivación clara y nítida para volver, que no es otra cosa que nuestro objeto de deseo: la  fidelización.

Muchos han sido los que han asociado un concepto de satisfacción, o cliente satisfecho,  con el simple hecho de que se haya producido la compra, y que por tanto el conjunto de impresiones ofrecidas  no han  generado el rechazo de una manera activa. Es esta una asociación peligrosa para las empresas, ya que según múltiples estadísticas “la mayoría de los desertores de cualquier negocio son clientes satisfechos” (Fred Reichheld, “El efecto de la fidelidad”). Satisfechos sí, pero fieles no.

Si se quiere fidelizar la base de clientes es necesario ir más allá de la simple satisfacción. Es una ilusión que cualquier día se podría terminar. Parece razonable evaluar el conjunto de  experiencias que se les está ofreciendo a los clientes, para identificar y reducir todas aquellas impresiones negativas, y añadiendo impresiones positivas claramente diferenciadas para que la balanza entre ambas se incline hacia la generación de la preferencia consistente y empiecen a construir una fidelidad más sólida.

Fin parte I. Continuará.

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Tus objetivos ¿ te motivan o te desmotivan?. 7 claves para manejarlos.

Tus objetivos anuales, ¿te motivan o te desmotivan?. 7 claves para manejarlos.

Probablemente el inicio del año signifique un momento crítico  no solo porque  nos vamos a concentrar en  decidir y/o asumir nuestros objetivos de ventas,  sino también en definir las vías y estrategias para conseguirlos. Permíteme unas sugerencias para ayudarte en la ardua tarea de lidiar con ellos.
1. Madruga con tus objetivos.
Utiliza  el primer trimestre del año para reunirte con el máximo número de clientes para descubrir nuevas oportunidades, y tras su evaluación, planificar su cronograma de ejecución o cierre de las mismas.
2. No te comas el melón de golpe.
Corta tu objetivo anual en rodajas semanales, mensuales o trimestrales y céntrate en ellas. Te sugerimos que establezcas algún tipo de medidor mensual, sencillo y claro, que te mantenga atento a lo que tienes que hacer. Pero ojo: el que sea sencillo no es excusa para que lo ignores.
3. No esperes milagros.
Arreglar el objetivo anual en el último trimestre : Al hacer esto te programas  para el fracaso, seguro que te va a quedar poco margen de maniobra para lograrlo y tus cotas de stress comercial probablemente acabarán perjudicando tu imagen frente a los clientes.
4. Pon la balanza en marcha.
Analiza tus números y desde ahí extrae conclusiones de lo que necesitas para conseguirlos: que porcentaje debe de salir de los clientes existentes y cual de los nuevos clientes.
Si haces esto, te sitúas  en una mejor posición para planificar tu  tiempo: recuerda que nos lleva más tiempo conseguir nuevos clientes que lograr resultados nuevos con los clientes habituales.
5. Vacaciones y aprendizaje.
No olvides que el descanso recarga pilas: hazlo y desconecta, como mínimo una vez al año, aunque sea una semana. Da igual si trabajas por cuenta ajena, si eres autónomo o  emprendedor.
Frecuentemente, los que estamos en ventas  nos obsesionamos más de la cuenta  con los números, y tendemos a  olvidarnos  de que somos nuestro recurso natural más importante. Por ello, fórmate una vez al año: con tu empresa o por tu cuenta. No lo sabes todo, tienes que actualizarte. Será  motivador para ti  y además vas  mejorar tus habilidades profesionales.
Elige bien, contrasta la experiencia profesional de los ponentes y hazlo. Siempre aprenderás, mucho o poco, pero siempre te llevarás algo que no sabías. Permíteme una modesta recomendación:    http://goo.gl/9XIHX4
6. Se valiente y contrasta.
¿Qué te parece si te reúnes con tu jefe, (o con un compañero si eres autónomo), y le cuentas como vas, que estás haciendo y que vas a hacer para conseguir tus objetivos?
Probablemente su feedback será positivo y de apoyo. Pero no olvides que tú eres el  responsable de tus objetivos. Recuerda que él ya tiene bastante con cumplir los suyos…contigo.
7 – Celebration.
Date pequeños caprichos o premios (materiales y/o inmateriales ) para celebrar cada objetivo conseguido.  Te dará un plus de alegría para afrontar el siguiente.

Suerte.

Las 5 mejores herramientas de ventas para el 2016

He aquí algunas de las mejores herramientas que de profesional a profesional en ventas te puedo sugerir para que tus resultados  mejoren sensiblemente en este año que se inicia. Ojalá que te sirvan para decantar tu criterio comercial, y hasta es posible que estés de acuerdo conmigo. Vamos allá:
1- Confianza en ti mismo como profesional de ventas.
¿ Cómo vas a conseguir que alguien llamado cliente potencial crea en ti, si tú mismo no lo haces?. ¿Y cómo lo sabe?, me preguntarás. Y la respuesta es simple: se nota. Aunque quieras disimularlo, lo exudas. Lo quieras o no, es orgánico e involuntario.
Si no tienes confianza en tu producto, si no tienes confianza en tu empresa, ¿ cómo vas a conseguir tener , y transmitir, confianza en ti mismo?. Alta confianza en ti mismo, implica altos resultados en ventas. Científicamente demostrado, o casi.
Si alguna de las dos primeras confianzas no está presente en tu carpeta de trabajo, va a ser muy difícil que progreses. Igual estás vendiendo basura, si es así es probable que tu futuro huela mal. Lo mejor que puedes hacer es buscar alguna empresa que merezca tu esfuerzo y tu talento.
2- Llamando al pan por su nombre.
A Orson Welles, grande entre los grandes y director de la mejor película de la historia del cine, le preguntaron un día ¿dígame el nombre de los tres mejores directores de cine de la historia? Welles respondió: “John Ford, John Ford y John Ford“.
Salvando y respetando las inmensas distancias entre estos mis dos gigantes favoritos, si algún comercial me pregunta los tres secretos para aumentar las ventas, la respuesta es: prospección, prospección y prospección.
Obviamente requiere un mínimo de planificación y responsabilidad. El resto depende de ti. ¿Que será de tu futuro si no abres nuevos clientes?

3- No se trata de lo que TU piensas, se trata de lo que piensa EL cliente.
Puedes tener el mejor producto, el mejor servicio, eres un crack en la presentación, pero el cliente finalmente dice no. ¿ Sabes por qué?  Lo más probable es porque has sido un pesado: has repetido de viva voz lo que tu ya sabías en el interior de tu cabeza. Pero lo que al cliente le interesa es lo que tienes dentro de la suya. Son sus razones, no las tuyas las que importan. Aplícate, búscalas y encuéntralas. ¿ O tengo que decírtelo todo?. Haz algo por ti mismo.

4- Para ganar una venta, tienes que  saber cómo la vas a cerrar.
Me sorprende, después de tantos años formando en ventas, seguir encontrándome con muchos comerciales que nos piden que les ayudemos a solventar sus problemas con el cierre. No voy decir que sea la parte más fácil, pero casi. Es de lógica aplastante, lo que inicias deberás terminarlo, ¿no? , ¿ o es que has ido a tomar café con el cliente? Si no sabes a dónde vas, ¿cómo vas a llegar? Lo triste, y la suerte de algunos, es que es el propio cliente quien hace su trabajo.
Evidentemente hay muchas técnicas de cierre, deberás aprender alguna, podrás combinarlas en función de la gestión que tengas entre manos, y hasta es posible que tengas de reiterar el cierre en más de una ocasión. Pero, por favor, cierra. ¿ o es que el cliente te va a romper las piernas si lo haces?

5.  Seguimiento y esfuerzo.
Es triste decirlo pero hay vendedores que no son responsables ni con su trabajo ni consigo mismos. ¿ Sabéis cuantas ventas se pierden por no presentarse, o por no hacer el seguimiento de las gestiones comerciales que tienen su propio recorrido temporal? : las suficientes para que las empresas busquen nuevos comerciales.

Las ventas son para quienes se las trabajan. Aquí no se regala nada. Y menos a los que no trabajan. En nuestras formaciones de ventas, no proponemos ni varitas mágicas ni trucos ni fantasías pseudocientíficas. Es que no las hay. La única herramienta verdaderamente eficaz en ventas que proponemos es una ecuación:
Ventas = Esfuerzo  x  Técnica

Nosotros podemos ayudarte a mejorar la técnica comercial, pero el esfuerzo lo pones tú…o no lo pones. El resultado estará en consonancia. El esfuerzo y la disciplina que ello implica te permitirán demostrar al cliente que te preocupas por ellos y sus necesidades, y que eres merecedor de su confianza.
Y recuerda toda tu vida este axioma científico-comercial: “Cuando termina el esfuerzo, empieza el fracaso”.