PODER: Los 7 pecados capitales

El ejercicio del poder es simultáneamente una necesidad y un desafío, ya que implica hacer que otros cumplan sus obligaciones, el  tomar decisiones complicadas y mantener el equilibrio entre la ética personal y la bancarrota empresarial, entre el malestar de la sociedad por decisiones impopulares y el dejarse deslumbrar por el brillo de las ventajas inherentes al puesto, entre los perjuicios que puede generar en su equipo, en la sociedad o él mismo, y la creación de riqueza empresarial y laboral y la creación de estructuras de valor en una zona o país. Y en esa multiplicidad de situaciones, gestiones y decisiones siempre es posible cometer algún pecado típico del usufructo del poder.

Antes de seguir, es importante señalar que, por un lado, que nuestra sociedad está constituida por seres humanos reales y únicos, y aquí no vamos a sentar las bases de un modelo que pueda servir ni para todos ni en todos los casos; por otro lado, conviene recordar que no existen los malos comportamientos de una sola cara de la moneda (líderes), sino que también entra en juego la otra (liderados). Es decir, que en múltiples ocasiones, ambos son corresponsables de los resultados del proceso de liderazgo.

No queremos hacer proselitismo ni dar lecciones de moral empresarial, ya que algunos de ellos también se pueden transformar en mecanismos defensivos  más que útiles en situaciones de dureza extrema, sino que se lo pregunten a Mandela, Suu Yi, etc.

Tampoco pretendemos decir que siempre se dan los 7 “pecados”, pero si que en cualquiera de nosotros en algún momento pecaremos de uno o más. ¿Cuáles son los tuyos?

Veamos uno por uno.

1. Doble Vida: Abandonan  sus deberes para con la organización y sus integrantes y/o stakeholders, para dedicarse en cuerpo y alma a las labores burocráticas, perdiendo poco a poco el contacto con la realidad de las personas que lidera. Un rasgo típico suele ser las afirmaciones que hacen al respecto de la ética, violando simultáneamente sus principios. Algunos acaban por disociar los ámbitos de actuación: la ética es para la vida personal, no para los negocios.
2. Miopía: Los líderes afectados por este pecado, suelen perder de vista el sentido de la misión y el propósito de la organización que lidera, y centran su mirada en el beneficio a corto plazo, a cualquier precio, olvidando las necesidades de sus colaboradores, stakeholders, clientes, proveedores y la comunidad donde están insertados.
3. Parálisis: Han sustituido sus propios criterios y valores por montañas de análisis. Han dejado por el camino su creatividad, intuición, la paz interior y la expresividad, para transmutarse en máquinas que expelen números, estadísticas e informes. Se centran y se concentran en los procesos para justificar el abandono, por voluntad propia o por falta de valor para afrontarla, la misión del equipo o de la organización que dirige. 
4. Hiperactividad: El exceso de planificación, negación de la improvisación, baja capacidad de adaptación, poca cooperación para vivir en comunidad empresarial y baja empatía para con el equipo. Se centran en la satisfacción de su propia necesidad de glorificación y ambición a veces desmedida, olvidando que el liderazgo es un trabajo colectivo y un deporte de contacto, y dejando de lado el descanso y otras bondades de la vida. Suelen acabar con problemas familiares, personales o de salud.
5. Cara de funeral. No hay incompatibilidad de ningún tipo entre tener sentido del humor y cumplir con tus obligaciones profesionales. Confundir ser buena persona con ser idiota, tener sentido del humor con falta de seriedad no suele ser síntoma del buen dirigir. Tienen dificultades para establecer relaciones interpersonales alegres y positivas en su organización.

1. SAC- Transforman su empresa en una simple máquina de hacer dinero… a cualquier precio. Cual SAC (Síndrome de acumulación compulsiva) se rodean continuamente de bienes materiales accesorios que no necesitan, pero que se constituyen en sus particulares piezas ortopédicas para sentirse seguros. En algunos casos acaban por perder el sentido de su propia vida.
2. Endiosamiento. Es la maldición de  las seis i :  inmunidad + inmortalidad + indispensabilidad + indiferencia + impunidad + insustituibilidad.  Sensaciones todas ellas que crean un complejo de superioridad sobre el resto de los mortales, especialmente, sobre sus liderados, de los que ignora sus necesidades, amén de dotarse de un muro de narcisismo que hace rebotar cualquier atisbo de autocrítica. Sus rasgos habituales: Es una máquina desprovista de emociones, cuando no una apisonadoras de los demás; pierden el sentido de la comunidad donde se instalan y de la realidad de los colaboradores situados en la base jerárquica de su organización; no comparten conocimientos; no se relacionan con los otros de forma amable; sufren los embates de los celos y de la envidia; sienten placer en la caída de otros; se consideran totalmente  necesarios en cualquier situación y, lo peor de todo es que, en algunos casos, adquieren un cierto sentido de la impunidad que les hace repetir una y otra vez los mismos patrones de comportamiento.

Esto no es más que un simple, modesto y discutible recordatorio de que la excelencia de comportamiento en la gestión, dirección y liderazgo en una organización es un proceso laborioso y exigente de la propia voluntad, y no un estado aparecido por generación espontánea fruto de los problemas externos del mundo que nos rodea.

Identificar alguno de estos pecados en uno mismo, implica tener ya avanzado la mitad del camino a esa excelencia.  Y es un buen punto de partida para establecer las medidas correctivas necesarias o adecuadas para lograr recorrer la otra mitad.

PD: ¿ y tienen estos males remedio?. Pues sí.

Si quieres conocer nuestras propuestas para corregirlos, por favor, solicítalas a través del email: eventos@ignaciomoure.com

La relevancia de fidelizar a tus clientes

La Fundación Inade organizó una jornada de trabajo en colaboración con la Escuela de Negocios Novacaixagalicia, para proporcionar vías y soluciones para que los mediadores de seguros desarrollen un correcto plan de marketing y de ventas. El foro contó con la participación de varios docentes -entre los que me tuve el honor de encontrarme- con el propósito de ayudar a los mediadores de seguros a mejorar las  relaciones con sus clientes.

Durante mi exposición titulada “La fidelización de clientes, reto para los mediadores” abordé la importancia de crear una experiencia profesional que motive al cliente y que genere un sentimiento de pertenencia como elemento clave para fidelizarlo. La diferencia que habrá en un futuro inmediato entre un servicio y otro será la experiencia de la relación comercial entre un cliente y una compañía, por ello desarrollar actitudes y acciones que comprometan a un cliente con tu firma son claves, porque la única forma de saber cuánto vas a vender en un futuro es a través del grado de compromiso del cliente con tu firma.

¿Conoces la importancia de formar a los profesionales de ventas de tu empresa?

El entorno empresarial ha cambiado al mismo tiempo que lo ha hecho la situación económica para adaptarse a las necesidades de este nuevo contexto. Simultáneamente, el centro de atención en las organizaciones se ha desviado hacia las personas que las integran propiciando un debate sobre su necesidad y su capacidad para enfrentarse a las nuevas exigencias del mercado.

La creatividad y disposición de todos los recursos humanos de una organización influyen directamente en los resultados de la empresa, aunque la responsabilidad de una de sus áreas sobresale sobre el resto. Me refiero al departamento de ventas y, en concreto, a los profesionales que lo forman. Del resultado de su trabajo depende en gran medida la supervivencia de muchas empresas y precisamente por esto, es necesario establecer una estrategia que fortalezca los métodos que emplean en su labor profesional.

Presentación Ignacio Moure

Ignacio Moure ha sido responsable durante más de 20 años de la selección, formación, entrenamiento, lanzamiento y motivación de vendedores. Inicialmente en Mapfre Seguros Generales como Jefe de Equipos y posteriormente como Director Comercial Norte en Heineken España. Sus responsabilidades en estas compañías incluían la planificación de estrategias, la definición de funciones y la delimitación de responsabilidades en el área de ventas. Su experiencia le llevó a fundar Ignacio Moure & Asociados como plataforma para contribuir a que otras empresas alcancen sus objetivos comerciales.